На стройке обучение обычно вспоминают после неприятности. Сорвали срок сдачи этажа, потому что две бригады субподрядчика неделю выясняли, кто должен убрать опалубку. Технадзор заказчика третий раз возвращает акт скрытых работ. Прораб уволился посреди сезона, и объект повис на молодом мастере, который умеет класть плитку лучше всех на площадке, но не умеет разговаривать с людьми.
Все три истории про людей. И каждую можно было хотя бы отчасти предотвратить, если бы компания учила сотрудников чему-то сверх того, что обязана по закону.
Обучение персонала строительной компании стоит начинать с прорабов и мастеров участков: им нужны управленческие навыки, умение влиять на субподрядчиков и говорить с бригадой о безопасности. Обязательное обучение по охране труда проводят аккредитованные организации, а корпоративный тренинг работает с поведением людей на объекте.
Обучение персонала строительной компании: чем стройка отличается от других отраслей
Производство работает в одном цеху годами. Стройка каждый раз собирается заново: новый объект, новый состав субподрядчиков, новые бригады, часть людей видят друг друга впервые. Через год-два объект сдан, команда распалась.
Отсюда первая особенность: обучать приходится не стабильный коллектив, а людей, которые будут работать вместе ограниченное время. Вложения в конкретную бригаду часто уходят вместе с ней на следующий объект, иногда к конкуренту.
Вторая особенность в том, что большая часть работ выполняется руками не своих сотрудников. Генподрядчик держит в штате инженеров, прорабов и мастеров, а монолит, фасад, инженерные сети делают субподрядные организации. Качество и сроки при этом отвечают за генподрядчиком.
Третья особенность сезонная. В Алматы основная активность приходится на тёплые месяцы, и снять людей с объекта в июне почти невозможно. Зимой темп падает, и именно это окно разумно использовать под обучение.
Техника безопасности: обязательный минимум и то, что сверх него
Обязательное обучение и проверка знаний по охране труда и безопасности работ проводятся по правилам, установленным законодательством, и тут вопросов нет: это делают аккредитованные организации, с протоколами и удостоверениями. Корпоративный тренинг эту процедуру не заменяет.
Проблема в другом. Формальный инструктаж проходят все, а нарушения на площадке всё равно повторяются. Человек знает правило, но работает без страховки, потому что «пять минут, быстро закреплю и слезу». Мастер видит и не останавливает, потому что тогда встанет весь участок.
Тут помогает обучение другого типа. Правила люди уже знают, а тренировать нужно поведение тех, кто должен их применять:
- как мастеру остановить работу, не превратив это в скандал и не потеряв авторитет;
- как разбирать происшествие или опасную ситуацию без поиска одного виноватого, чтобы люди продолжали о таких случаях рассказывать;
- как говорить о безопасности с бригадой, где половина людей слушает инструктаж, глядя в телефон;
- как вести короткую планёрку перед сменой так, чтобы в ней было содержание, а не подпись в журнале.
Это управленческие навыки линейного руководителя, и их можно натренировать.
Прораб и мастер: главная точка обучения
Если в строительной компании можно выбрать одну группу для обучения, это прорабы и мастера участков. Их решения каждый день определяют, как идёт работа на объекте.
Типичный путь в эту должность похож во всех компаниях. Сильного специалиста, электрика или монолитчика, повысили, потому что он лучше всех разбирается в работе. Управлять людьми его никто не учил. Он продолжает делать сам, раздражается на бригаду, говорит с субподрядчиком на повышенных тонах и не умеет отказать заказчику.
Программа для этого уровня обычно включает:
- постановку задачи бригаде и контроль без стояния над душой;
- планирование на неделю вперёд с учётом того, что поставка всё равно опоздает;
- обратную связь, в том числе тяжёлую: о браке, о пьянстве, о срыве сроков;
- разговоры с субподрядчиком и технадзором;
- письменную коммуникацию: предписание, служебная записка, фиксация в журнале.
Последний пункт недооценивают. На стройке любая договорённость, не зафиксированная письменно, при конфликте превращается в «я такого не говорил». Прораб, который умеет коротко и точно записать решение, экономит компании деньги на претензиях.
Отдельно в программе разбирают конфликты. В строительстве они неизбежны, поэтому мастер должен уметь погасить спор до того, как он дойдёт до руководства. Этой теме у нас посвящена отдельная статья про тренинг по управлению конфликтами.
Субподрядчики: как влиять на тех, кто не в штате
Генподрядчик отвечает за результат, но не может приказать сотрудникам субподрядчика. Руководитель фасадной организации подчиняется своему директору, а не прорабу генподряда.
Обучение здесь направлено на своих людей: инженеров и руководителей проекта, которые работают с подрядчиками. Им нужны навыки влияния без прямой власти.
На тренинге обычно разбирают:
- как ставить требования на старте, чтобы потом было на что ссылаться;
- как проводить совещание на объекте с пятью подрядчиками, чтобы оно заканчивалось решениями, а не взаимными претензиями;
- как вести переговоры о сроках, когда у подрядчика действительно не хватает людей;
- когда эскалировать вопрос к руководству подрядчика, а когда решать на месте.
Некоторые компании идут дальше и приглашают на часть занятий ключевых людей из постоянных субподрядчиков. Это работает, если с организацией есть долгосрочные отношения: общий язык и общие правила экономят время на каждом следующем объекте.
Языковой состав бригад и документы
На объектах Алматы работают люди из разных регионов, часть рабочих приезжает из соседних стран. Для одной бригады основной язык казахский, для другой русский, для третьей ни тот, ни другой.
Это напрямую касается безопасности и качества. Инструктаж, который половина бригады поняла через слово, почти бесполезен. Мастеру приходится объяснять на пальцах, и важные детали теряются.
Что можно сделать:
- готовить короткие памятки и схемы с минимумом текста;
- учить мастеров проверять понимание, а не спрашивать «всё понятно?»;
- назначать в бригаде человека, который переводит, и заранее проговаривать с ним ключевые моменты.
Отдельная тема: деловой казахский для инженеров и руководителей, которые работают с документацией и государственными органами. Запрос обычно касается письменной переписки и терминологии, а не разговорного языка.
Английский на международных проектах
Часть крупных объектов в Казахстане строится с участием иностранных компаний: генподрядчиков, проектировщиков, поставщиков оборудования. Рабочим языком на таких проектах часто становится английский.
Инженеру нужен прикладной язык под проект. Чтение чертежей и спецификаций на английском, участие в координационных совещаниях, переписка по изменениям в проекте, объяснение, почему работы отстают от графика.
Типичная ошибка: отправить инженера на общий курс английского уровня Intermediate. Через полгода он обсуждает погоду, но не может объяснить иностранному консультанту, почему поменяли марку бетона. Прикладная программа строится вокруг документов и ситуаций конкретного проекта.
Кадровый резерв: откуда брать следующих прорабов
Хороших прорабов на рынке мало, и переманивают их постоянно. Компании, которые не растят своих, каждый сезон начинают с поиска.
Имеет смысл заранее выбирать из мастеров и молодых инженеров тех, кто через год-два может взять участок, и учить их до назначения. Как построить такую систему, мы описывали в статье про кадровый резерв компании.
Для стройки важная деталь: резервисту нужна практика. Назначьте его замещать прораба на время отпуска или вести небольшой участок под присмотром. Одно обучение без реальной ответственности почти ничего не даёт.
Форматы, которые работают на объекте
В конференц-зале строителей учить трудно. Лучше работают форматы, привязанные к площадке и к графику:
- короткие модули на два-три часа, в начале или в конце рабочего дня;
- занятия прямо в прорабской или в бытовке, если на объекте есть помещение;
- разбор реальных ситуаций с этого объекта: сорванная поставка, конфликт с подрядчиком, происшествие;
- интенсивы в зимний период, когда темп работ снижается;
- повторы одной программы для разных объектов, чтобы охватить всех.
Многое из того, что работает на заводе, подходит и стройке. Подробнее о том, как учить людей без остановки процесса, мы писали в статье про обучение на производстве.
Как понять, что обучение сработало
Строительство удобно тем, что многие результаты измеряются. До старта выбирают два-три показателя, на которые обучение должно повлиять, и смотрят на них через несколько месяцев.
Подходящие показатели: число замечаний технадзора и предписаний, количество происшествий и опасных ситуаций, отставание от графика по участкам, число споров с подрядчиками, которые дошли до руководства, текучесть мастеров и прорабов.
Стоит честно помнить, что на эти цифры влияет много всего: погода, поставки, сам объект. Обучение становится одной из причин улучшения, но не единственной. Хуже всего не мерить вообще, тогда при первом сокращении бюджета обучение вычёркивают первым.
Сколько времени это занимает
Реалистичный запуск программы для прорабов и мастеров строительной компании выглядит так.
Две-три недели уходит на диагностику: интервью с руководителями проектов и прорабами, выезд на один-два объекта, разбор последних конфликтов и происшествий. Без этого программа получится общей и не попадёт в реальные проблемы.
Неделя нужна на адаптацию материалов под компанию: её объекты, её подрядчиков, её термины. Прорабы сразу чувствуют, когда кейс взят из другой отрасли.
Само обучение удобнее всего проводить в межсезонье, с ноября по март, модулями раз в одну-две недели. Между модулями участники применяют разобранное на своих объектах и приносят результаты на следующую встречу.
Через квартал после окончания стоит вернуться к выбранным показателям и провести короткую встречу по итогам. К этому моменту становится видно, что прижилось, а что нужно повторить перед новым сезоном.
Ошибки, которые встречаются чаще всего
Учат только рабочих, а прорабов не трогают. Бригада вернётся на площадку, где мастер по-прежнему решает всё криком.
Ставят обучение на пик сезона. Людей снимают с объекта в июле, они сидят на занятиях и думают о бетоне, который должен прийти в два часа.
Путают обязательное обучение с развивающим. Удостоверение по охране труда есть у всех, а поведение на площадке не меняется, и руководство решает, что «обучение не работает».
Разовый тренинг без продолжения. Прорабы два дня занимались, всё поняли, вернулись на объект, и через месяц всё по-прежнему. Без повторов и разбора практики эффект быстро уходит.
Вопросы и ответы
Когда строительной компании лучше проводить обучение?
В межсезонье, с ноября по март, когда темп работ на объектах снижается. Летом снять прорабов и мастеров с площадки почти невозможно.
Кого в строительстве учить в первую очередь?
Прорабов и мастеров участков. Их решения каждый день определяют сроки и безопасность, а управлять людьми и субподрядчиками их обычно никто не учил.
Как влиять на субподрядчиков, если они не подчиняются напрямую?
Ставить требования на старте и фиксировать их письменно, вести совещания к решениям, договариваться о сроках и понимать, когда эскалировать вопрос к руководству подрядчика. Этим навыкам учат инженеров и руководителей проектов генподрядчика.
Нужен ли строителям английский?
На международных проектах да, и прикладной: чтение чертежей и спецификаций, координационные совещания, переписка по изменениям в проекте.
Caspian Training Group 25 лет обучает сотрудников промышленных и инжиниринговых компаний Казахстана, среди наших клиентов ILF Consulting Engineers, CCC и EMAK Group. Для строительных компаний мы готовим программы для прорабов и мастеров, обучение работе с субподрядчиками, коммуникации на объекте, деловой казахский и английский для международных проектов, на объекте или в офисе в Алматы и Атырау. Посмотреть форматы и обсудить задачу.