В торговой сети обучение чаще всего упирается в календарь увольнений. Продавца учили две недели, через месяц он ушёл, на его место пришёл новый, и всё начинается сначала. Директор магазина за год проводит одну и ту же вводную раз двадцать и перестаёт верить, что от обучения вообще есть толк.
Поэтому в рознице задачу приходится ставить иначе. Один раз хорошо обучить команду мало: новичок должен выходить в зал подготовленным за несколько дней, даже если завтра уволится половина смены.
Обучение персонала в ритейле должно быть рассчитано на текучесть: новый продавец выходит в зал подготовленным за несколько смен, стандарт сервиса умещается в пять-семь пунктов, а главный объект обучения директора и администраторы магазинов. Двухдневный тренинг для всех продавцов сразу в рознице почти не окупается.
Обучение персонала в ритейле: почему классический тренинг не приживается
Двухдневный тренинг для продавцов выглядит разумно на бумаге и плохо переживает встречу с магазином.
Людей не собрать. Магазин работает семь дней в неделю, смены плавающие, в выходные пик. Если снять пятнадцать продавцов с зала на целый день, покупатели останутся без обслуживания в самые денежные часы.
Знания устаревают быстрее, чем их успевают применить. Ассортимент, акции и правила возврата меняются каждый месяц, и тренинг, проведённый в марте, к маю наполовину описывает то, чего в магазине уже нет.
Учат тех, кто скоро уйдёт. При высокой текучести заметная часть группы через полгода работает в другой компании, и вложения уходят вместе с людьми.
И директор магазина остаётся в стороне. Продавцы возвращаются из аудитории в зал, где всё устроено по-старому: старший продавец показывает, «как на самом деле надо», и через неделю от тренинга ничего не остаётся.
С чего начинать: посчитать текучесть
Перед любой программой полезно ответить на один вопрос: сколько людей в сети меняется за год и во что обходится каждая замена.
Посчитать можно грубо, без HR-аналитики. Число увольнений за год на одной должности умножается на стоимость одной замены. В неё входят поиск, дни стажировки, время старшего продавца на наставничество и продажи, которые магазин недополучает, пока новичок медленно обслуживает покупателей. Даже приблизительная цифра обычно выходит больше годового бюджета на обучение.
С такой цифрой разговор с руководством идёт по-другому. Обучение обсуждают как способ сократить потери: быстрее вводить новых людей и дольше удерживать тех, кто уже работает, а не как статью расходов «на развитие».
Из этого вытекают два направления, и смешивать их в одной программе не стоит. Первое отвечает на вопрос, как за несколько дней подготовить новичка к работе в зале. Второе касается тех, кто остался и работает дольше полугода: им нужен повод остаться и дальше.
Ввод новичка: первые десять смен
Новичку в рознице нужен не тренинг, а понятная последовательность первых смен, после которой он справляется в зале без постоянной опеки.
Хорошо работает простая схема:
- первая и вторая смена: касса, возвраты, базовые правила зала, где что лежит;
- третья и четвёртая: ассортимент своей зоны и ответы на пять самых частых вопросов покупателей;
- с пятой по седьмую: самостоятельная работа в зале под присмотром старшего продавца;
- с восьмой по десятую: полноценные смены и короткий разговор с директором о том, что получается и что пока нет.
К схеме прикладывается короткий стандарт на одну-две страницы: как встречать покупателя, как предлагать сопутствующий товар, что делать с жалобой и когда звать администратора. Толстые регламенты новички не читают, а лист у кассы читают.
Как собрать программу адаптации целиком, мы разбирали в статье про онбординг новых сотрудников.
Короткие занятия вместо аудитории
Тем, кто уже работает, в рознице лучше всего подходят занятия на пятнадцать-тридцать минут прямо в рабочий день.
Утренняя планёрка занимает минут десять до открытия: новая акция, разбор вчерашней сложной ситуации, одна фраза для ответа на «дорого». За месяц набирается больше двадцати таких коротких занятий, и ни одно не отнимает время у покупателей.
Хорошо запоминается разбор реального случая. Покупатель ушёл недовольным или оставил жалобу, и на следующий день команда за пятнадцать минут обсуждает, что произошло и как можно было поступить иначе. Все знают этого покупателя, поэтому такой разбор цепляет сильнее кейса из учебника.
Часть материала удобно давать через телефон: карточка нового товара, короткое видео о правилах возврата, тест из трёх вопросов. Продавец проходит это в спокойный час, а директор видит, кто прошёл, а кто нет.
Выездной тренинг при этом остаётся, но под узкие задачи: запуск нового формата магазина, подготовка администраторов, сложные продажи в дорогих категориях.
Стандарт сервиса на пять-семь пунктов
Стандарт обслуживания есть почти в каждой сети, и почти везде он живёт только на бумаге. Обычно пунктов в нём слишком много, а проверяют их редко и формально.
Рабочий стандарт для зала укладывается в пять-семь пунктов, которые видно глазами. Поздоровался ли продавец, подошёл ли в течение минуты, предложил ли помощь, назвал ли замену, если нужного товара нет, попрощался ли. По каждому пункту можно дать обратную связь в тот же день.
Тогда проверка перестаёт быть экзаменом. Директор или администратор несколько раз за смену смотрит, как работает зал, и сразу говорит продавцу, что получилось. «Тайного покупателя» можно добавить раз в месяц, но основную работу делает ежедневное наблюдение.
Отдельно стоит продумать конфликтных покупателей. Стандарт должен ясно отвечать, что продавец решает сам, а когда сразу зовёт администратора. Если граница не проведена, продавцы либо уступают во всём, либо спорят до скандала. Подготовку к таким разговорам мы описывали в статье об обучении клиентскому сервису.
Три привычки продавца в зале
Длинная техника продаж из семи этапов продавцу в торговой сети не пригодится. В зале у него полторы минуты, и за это время срабатывают простые привычки.
Первая: спрашивать о задаче вместо «вам помочь?». На «вам помочь?» почти всегда отвечают «я просто смотрю», а вопрос «для себя выбираете или в подарок?» открывает разговор.
Вторая: предлагать сопутствующий товар один раз и конкретно. Вместо «что-нибудь ещё?» лучше сказать «к этой куртке обычно берут пропитку от влаги, показать?».
Третья: на «дорого» не спорить, а сравнивать. Показать вариант дешевле и честно объяснить, чем он отличается.
Эти привычки отрабатывают в парах за пятнадцать минут на планёрке. Закрепляются они только тогда, когда директор замечает их в зале и отмечает вслух. Если продажи в сети волнуют больше сервиса, пригодится наш материал об обучении продавцов.
Сначала учить директоров магазинов
Больше всего окупается обучение директоров и администраторов, а не продавцов. Именно они каждый день решают, приживётся новый навык или пропадёт.
Директору нужно то, чему его обычно никто не учил:
- проводить десятиминутную планёрку, после которой люди что-то делают иначе;
- давать продавцу обратную связь прямо в зале, не унижая его при покупателях;
- говорить с человеком, который собрался увольняться, и понимать, можно ли его удержать;
- ставить смены так, чтобы новички не оставались одни в час пик.
Если директор это умеет, программа для продавцов работает и без постоянного участия внешнего тренера. Если нет, даже хороший тренинг забывается за месяц.
Сеть из многих магазинов: как не зависеть от одного тренера
Когда магазинов десять или тридцать и они стоят в разных районах или городах, внешний тренер физически не успевает везде. Пока он объезжает последние точки, в первых уже сменилась часть персонала.
Выход в том, чтобы готовить своих ведущих. В каждом магазине или кусте магазинов выбирают одного человека, чаще всего сильного администратора, и учат его проводить короткие занятия по готовым материалам: планёрку по стандарту сервиса, разбор сложного покупателя, ввод новичка по схеме первых смен. Внешний провайдер делает программу, материалы и подготовку этих ведущих, а дальше раз в квартал приезжает посмотреть, как всё работает, и поправить то, что разъехалось.
Так программа перестаёт зависеть от графика одного тренера и переживает увольнения. Если ведущий ушёл, на его место готовят следующего по тем же материалам, и магазин не остаётся без обучения на полгода.
У материалов для ведущих есть одно требование: занятие должен провести человек без опыта преподавания. Короткий сценарий на страницу, вопросы для обсуждения, пример правильного ответа и типичные ошибки. Презентации на сорок слайдов для этого не подходят.
Удержание тех, кто остался
Опытный продавец уходит не только из-за денег. Часто он не видит, куда расти, устал от однообразной работы или не ладит с руководителем смены.
Здесь обучение работает как понятная лестница. Продавец, который отработал полгода и хорошо продаёт, может стать наставником для новичков, потом старшим продавцом, потом администратором, и на каждой ступени есть короткая программа подготовки. Человек видит путь внутри сети, и у него появляется причина не искать работу в соседнем торговом центре.
Наставничество заодно решает две задачи: новичков вводят быстрее, а опытные сотрудники получают признание и новую роль. Важно, чтобы эту работу оплачивали или как-то засчитывали. Бесплатное наставничество в рознице быстро превращается в повинность, от которой все стараются увильнуть.
Как понять, что обучение окупается
В торговой сети результат виден в цифрах, которые и так считают каждый день.
До запуска программы по магазинам фиксируют три-четыре показателя: текучесть в первые три месяца, средний чек, конверсию зала (долю покупателей, которые что-то купили) и число жалоб. Через два-три месяца те же показатели сравнивают.
Удобно начинать с части магазинов, а остальные оставить для сравнения. Разница между двумя группами показывает эффект честнее, чем сравнение «до и после» по всей сети, где на цифры влияют сезон, акции и новый конкурент по соседству.
Частые ошибки
Всех учат одинаково. Новичку, опытному продавцу и директору нужны разные программы, а общий курс не подходит никому из них.
Обучение запускают в пик сезона. Перед Новым годом и в распродажи людям не до занятий, а магазину не до перестановок в графике.
Директоров не включают в программу. Продавцы возвращаются из аудитории, а в зале ничего не поменялось.
Отчитываются часами обучения. Отчёт выглядит хорошо, а текучесть и средний чек стоят на месте.
Частые вопросы
Как обучать продавцов при высокой текучести?
Сделать ввод новичка коротким и повторяемым: первые десять смен с наставником, простой стандарт сервиса и занятия по пятнадцать-двадцать минут прямо в магазине. Так обучение не пропадает, даже если человек уходит через пару месяцев.
Кого в торговой сети учить в первую очередь?
Директоров и администраторов магазинов. Они вводят новичков, держат стандарт в зале и влияют на то, останется ли продавец, поэтому эффект от их обучения переходит на весь магазин.
Сколько пунктов должно быть в стандарте сервиса?
Пять-семь. Длинный регламент продавцы не запоминают, а короткий список конкретных действий можно проверить контрольной закупкой и повторить на утренней планёрке.
Как понять, что обучение в рознице окупается?
Сравнить текучесть в первые три месяца, средний чек, конверсию и результаты контрольных закупок до и после программы в магазинах, где она прошла.
Caspian Training Group 25 лет работает с компаниями потребительского рынка и ритейла, среди наших клиентов Колгейт-Палмолив, Pernod Ricard, JTI и Мегаполис Казахстан. Для торговых сетей мы готовим программы ввода новых продавцов, стандарты сервиса, продажи в зале и подготовку директоров и администраторов, с выездом в магазины в Алматы и Атырау. Посмотреть форматы и обсудить задачу.