Вопрос обычно возникает после второго или третьего счёта от внешнего провайдера. Финансовый директор смотрит на сумму и спрашивает HR, не проще ли нанять своего тренера: он будет на месте каждый день, знает компанию изнутри и обойдётся дешевле.
Иногда так и есть. А иногда компания нанимает тренера и через год обнаруживает, что он читает три одних и тех же курса, а на программы для руководителей всё равно приходится звать людей со стороны. Ответ зависит от того, какие задачи стоят перед обучением, и разобраться в этом лучше до найма, а не после.
Внутренний тренер компании выгоден, когда обучение массовое и повторяющееся: ввод новичков, продукт, стандарты работы. Внешний провайдер нужен для программ для руководителей, тем, где требуется нейтральный ведущий, языков и редких навыков. Большинство компаний со временем приходят к сочетанию обоих вариантов.
Где свои сильнее
Есть направления, в которых внутренний тренер почти всегда выигрывает.
Продукт и процессы компании. О вашей учётной системе, ассортименте и регламентах никто снаружи не расскажет лучше человека, который работает с ними каждый день.
Ввод новых сотрудников. Если компания постоянно нанимает людей на однотипные позиции (операторов, продавцов, кладовщиков), внутренний тренер может вести поток новичков без перерыва. Внешний провайдер для этого слишком дорог и слишком медленно реагирует. Как устроить такие программы, мы разбирали в статье про адаптацию новых сотрудников.
Стандарты работы. Сервис в зале, скрипты колл-центра, правила оформления документов. То, что нужно регулярно освежать и проверять, удобнее держать внутри.
Технические навыки, для которых экспертиза уже есть в компании: конкретное оборудование, специализированные программы, внутренняя кухня отрасли. Свой тренер может показать работу прямо на рабочем месте, на том самом станке или в той самой программе, а не на слайдах.
Где нужен человек со стороны
В других случаях внутреннему тренеру трудно по объективным причинам.
Программы для руководителей. Внутренний тренер часто стоит в иерархии ниже своих участников. Начальнику департамента непросто слушать про обратную связь от сотрудника HR, которого он знает по совещаниям. Внешний тренер в эти отношения не встроен.
Темы, где проблема в самой компании. Когда конфликты рождаются из того, как устроено управление, свой тренер будет обходить острые углы. Человеку, который завтра вернётся в свой отдел, трудно сказать директору, что дело в нём.
Редкие узкие навыки: переговоры с международными партнёрами, работа с журналистами, публичные выступления первых лиц. Держать для этого отдельного специалиста невыгодно.
Языки. Своего преподавателя английского или казахского компании держат редко, ведь тогда нужны методика, группы разных уровней, тестирование и замены на время отпусков.
Взгляд на рынок. Внешний провайдер работает с десятками компаний и видит, что меняется. Внутренний тренер со временем замыкается в том, что уже знает.
Сколько на самом деле стоит своя функция обучения
Сравнивать зарплату тренера со счётом провайдера некорректно. У собственной функции обучения есть расходы, которых на первый взгляд не видно.
Подготовка программ. На час занятия обычно уходит несколько часов подготовки: сценарий, материалы, упражнения, кейсы. Если тренер один и ведёт много групп, на новые программы у него почти не остаётся времени.
Развитие самого тренера. Ему нужно учиться, ездить на профессиональные мероприятия, обновлять методики, иначе через пару лет курсы устаревают.
Неравномерная загрузка. Пик обучения приходится на начало года и осень, летом и в декабре затишье. Внешнему провайдеру платят только за проведённые дни, свой тренер получает зарплату круглый год.
Организация. Кто-то должен собирать группы, согласовывать графики с руководителями, готовить материалы, бронировать помещения и считать результат.
Честное сравнение выглядит так. С одной стороны годовой фонд оплаты тренера, его обучение, время руководителя, который им управляет, и организационные расходы. С другой стороны стоимость тех же программ у провайдера за год и время HR на закупку и координацию. Сравнивать нужно полный год, а не цену одного тренинг-дня.
Небольшой компании, которой нужно пять-шесть тренингов в год, собственный тренер почти всегда обходится дороже. Для компании с сотнями линейных сотрудников и постоянным наймом внутренняя функция окупается быстро.
Внутренний тренер компании: кого нанимать
Если решение принято, остаётся понять, кого искать. Путей два, и у каждого свои плюсы.
Можно вырастить тренера из своих: взять сильного специалиста или руководителя, который любит объяснять и которого уважают коллеги. Он знает компанию и отрасль, ему доверяют. Методике ему придётся учиться, и первые полгода-год он будет работать заметно медленнее опытного тренера.
Можно нанять профессионального тренера с рынка. Он владеет методикой, умеет вести группы и быстро собирает программы. Но ему нужно время, чтобы разобраться в бизнесе, и первое время участники будут воспринимать его как чужого.
На практике удачнее всего сочетание: профессионал отвечает за методику и сложные программы, а сильные специалисты из бизнеса ведут продуктовое и техническое обучение.
Признаки того, что свой тренер приносит пользу
Количество проведённых часов и довольные анкеты участников о качестве говорят мало. Тренер может быть обаятельным ведущим и при этом ничего не менять в работе людей.
Полезнее смотреть на другое. Насколько быстро новички выходят на нормальную производительность после вводного обучения. Как часто руководители сами приходят к тренеру с задачей своего отдела. Обновляются ли программы или год за годом идут одни и те же слайды. Бывает ли тренер на рабочих местах, чтобы посмотреть, как применяется то, чему он учил.
Раз в год стоит садиться с тренером и пересматривать набор программ: что устарело, что можно сократить, где появилась новая потребность. Без такого пересмотра внутренняя функция постепенно превращается в набор ритуалов.
Эксперт внутри компании ещё не тренер
Многие компании решают вопрос проще: никого не нанимают, а просят сильных специалистов учить остальных. Лучший продавец ведёт занятия для новичков, главный инженер рассказывает про оборудование.
Идея верная, но с подвохом. Эксперт знает предмет, а передавать его умеет не всегда. Он говорит час без остановки, показывает слайды с мелким текстом и не проверяет, поняли ли его. Слушатели кивают и забывают.
Эту проблему решает короткая подготовка экспертов к роли ведущего: как построить занятие, как вовлечь группу, как проверить, что материал усвоен, что делать с трудными участниками. Двух-трёх дней обучения и разбора первых проведённых занятий обычно хватает, чтобы эксперт стал вести заметно лучше.
Смешанная модель
Большинство компаний со временем приходят к комбинации. Внутри остаются продукт, стандарты, ввод новичков и технические темы, их ведут свои тренеры и подготовленные эксперты. Снаружи берут программы для руководителей, темы, где нужен нейтральный ведущий, языки и редкие навыки.
Есть и промежуточный вариант: внешний провайдер разрабатывает программу и проводит первые группы, а потом передаёт её внутренним тренерам вместе с материалами. Компания платит за разработку один раз, а дальше тиражирует программу своими силами.
В смешанной модели важно, кто за что отвечает. Если обучением одновременно занимаются HR, руководители подразделений и приглашённые провайдеры, а общей картины нет ни у кого, программы дублируются, а часть людей годами не попадает ни на одну. Нужен один человек, который видит весь годовой план: что проводится внутри, что закупается снаружи и какие задачи бизнеса за этим стоят. В небольшой компании это может быть HR-менеджер, в крупной отдельный руководитель обучения.
Один тренер на всю сеть филиалов
Сложнее, когда у компании офисы или магазины в нескольких городах. Один внутренний тренер в Алматы не успевает регулярно ездить в Атырау, Шымкент и Актобе, и обучение в регионах начинает отставать.
Обычно выручают три решения. Часть занятий уходит в онлайн, прежде всего теория и продуктовое обучение. В каждом крупном филиале готовят одного-двух сотрудников, которые ведут базовые занятия на месте по единой программе. Центральный тренер разрабатывает материалы, готовит этих людей и приезжает в регионы на сложные темы.
Держится такая схема на одинаковом содержании. Если каждый филиал учит по-своему, через год стандарты работы в разных городах заметно расходятся.
Как выбрать внешнего провайдера
Если часть обучения вы отдаёте наружу, стоит проверить у провайдера несколько вещей. Проводит ли он диагностику до старта или предлагает готовый курс из каталога. Готов ли адаптировать кейсы под вашу отрасль. Предусмотрена ли практика между занятиями. Кто конкретно будет вести группу и можно ли с этим человеком поговорить заранее. Как провайдер предлагает оценивать результат.
Для первой закупки полезно начать с пилотной группы и только потом расширять программу. Как согласовать бюджет и оформить закупку, мы описали в практической инструкции для HR и руководителей.
Вопросы для решения
Прежде чем нанимать тренера или подписывать договор с провайдером, ответьте себе на несколько вопросов:
- сколько человек в год нужно обучить и по каким темам;
- какие темы повторяются из года в год почти без изменений;
- кто в компании уже умеет учить других и готов этим заниматься;
- на каких программах участники будут старше тренера по должности;
- где нужен ведущий, не связанный с внутренней политикой;
- кто будет отслеживать, как обучение влияет на работу.
Если большинство ответов про массовое повторяющееся обучение, стройте внутреннюю функцию. Если про разовые и управленческие задачи, выгоднее провайдер. Чаще всего ответы смешанные, и тогда нужна комбинация. Тема тесно связана с другим вопросом, растить ли кадры внутри или нанимать готовых, и о нём у нас есть отдельная статья: почему внутренние таланты обходятся дешевле.
Вопросы и ответы
Когда компании нужен свой внутренний тренер?
Когда в год нужно обучать сотни людей по повторяющимся темам: ввод новых сотрудников, продукт, стандарты сервиса, внутренние процессы. Для пяти-шести тренингов в год свой тренер почти всегда дороже провайдера.
Какие программы лучше отдавать внешнему провайдеру?
Программы для руководителей, темы, где проблема в самой компании и нужен нейтральный ведущий, языковое обучение и редкие узкие навыки вроде международных переговоров.
Можно ли просто поручить обучение опытным сотрудникам?
Можно, но эксперту нужна короткая подготовка к роли ведущего: как построить занятие, вовлечь группу и проверить, что материал усвоен. Без неё знания передаются плохо.
Во что обходится собственная функция обучения?
Кроме зарплаты тренера это время на разработку программ, его собственное развитие, неравномерная загрузка в течение года и организационная работа. Сравнивать нужно полный год, а не цену одного тренинг-дня.
Caspian Training Group 25 лет работает внешним провайдером обучения для компаний Казахстана, более 850 компаний доверили нам обучение сотрудников, среди них корпоративная академия Samruk Business Academy. Если вы решаете, что оставить внутри, а что отдать наружу, обсудим задачу вместе: начните со страницы корпоративных тренингов.