Про операторов колл-центра написано много: скрипты, работа с возражениями, стрессоустойчивость. Про их руководителей почти ничего. При этом качество линии в итоге определяет супервайзер: как он слушает звонки, как разбирает их с оператором, как составляет график и замечает, что человек на пределе.
Со стороны кажется, что управлять колл-центром значит следить за цифрами на дашборде. Цифры действительно нужны, но они только показывают, где искать. Сама работа руководителя идёт в разговорах с операторами.
Программа для руководителей начинается с навыка разбирать чужую работу: слушать звонки, проводить короткие сессии разбора с оператором и давать обратную связь. Дальше идут показатели линии, оценка качества, работа с выгоранием, график и эскалации сложных клиентов.
Если вам нужно обучить самих операторов, а не их руководителей, начните со статьи обучение операторов колл-центра с нуля. Здесь разговор про тех, кто отвечает за линию.
Из лучших операторов в супервайзеры: чему их учить
Супервайзерами обычно становятся лучшие операторы. Они знают продукт, уверенно говорят с клиентами, держат стабильные показатели.
Хорошо провести разговор самому и научить этому пятнадцать человек при этом разные умения. Новый супервайзер слушает запись и думает: «Я бы сказал иначе». Показать он может, объяснить почему, как правило, нет. Оператор, которому просто показали, повторит один раз и вернётся к привычному.
Поэтому программа для руководителей начинается с навыка разбирать чужую работу, а отчёты и графики идут потом.
Цифры линии и что за ними стоит
Руководитель колл-центра живёт с несколькими показателями. Уровень сервиса отражает долю звонков, принятых за заданное время. Среднее время обработки складывается из разговора и работы после него. Загрузка показывает, какую часть смены оператор реально занят звонками. Решение с первого обращения говорит, пришлось ли клиенту перезванивать.
Эти показатели тянут в разные стороны. Если давить на среднее время разговора, операторы начинают торопить клиентов, и растёт число повторных звонков. Если держать загрузку слишком высокой, через пару месяцев начинается выгорание, а за ним текучесть.
Хороший руководитель смотрит на цифры вместе и понимает, что стоит за каждым отклонением. Короткие разговоры у одного оператора могут означать высокую квалификацию, а могут означать, что он сбрасывает сложных клиентов. Разницу покажет только прослушка. На программе руководители учатся читать дашборд вопросами («почему это случилось», «что за этим стоит») и объяснять директору, когда стоит пожертвовать одним показателем ради другого.
Оценка качества, которая не превращает оператора в робота
Во многих колл-центрах есть чек-лист оценки звонков: поздоровался, представился, назвал компанию, уточнил потребность, предложил решение, попрощался. Без него трудно, но у него есть побочный эффект.
Если оценивать только по чек-листу, операторы начинают говорить по шаблону. Все пункты выполнены, а клиент недоволен, потому что с ним разговаривали как автоответчик. Бывает и наоборот: оператор решил сложную проблему, забыл назвать своё имя и получил низкий балл.
Руководителю нужно найти баланс: оставить в чек-листе то, что действительно важно для компании, и добавить оценку результата (решена ли проблема, как клиент чувствовал себя в конце разговора). Полезная привычка: раз в две-три недели оценщики слушают одни и те же звонки и сверяют баллы. Без этого критерии постепенно расползаются, и операторы начинают жаловаться на несправедливость.
Разбор звонка за двадцать минут
Главный инструмент супервайзера это короткая сессия разбора с оператором: один-два звонка и договорённость на следующую неделю.
Чаще всего супервайзер включает запись и перечисляет, что было не так. Оператор защищается, соглашается для вида и ничего не меняет.
Работает другой порядок. Сначала оператор сам слушает запись и говорит, что получилось, а что нет. Большую часть проблем он обычно замечает сам. Затем супервайзер добавляет одно-два наблюдения, не больше. В конце они договариваются о чём-то одном, что оператор попробует в следующих звонках, и через неделю возвращаются к этому.
Этому формату нужно учиться на практике. Руководители разбирают записи друг с другом, пробуют себя и в роли оператора, и в роли супервайзера и получают отзыв на свой стиль разбора. После двух-трёх таких занятий разборы в командах заметно меняются.
Разговор о низких показателях
Рано или поздно супервайзеру приходится говорить с оператором, у которого цифры хуже, чем у остальных. Такой разговор часто проходит плохо: руководитель начинает с таблицы, оператор слышит упрёк и защищается.
Начинать лучше с вопроса. Как оператор сам оценивает последние недели, что ему мешает, какие звонки даются тяжелее всего. Затем можно показать показатели и вместе найти, где именно проседает результат: в длине разговора, в повторных обращениях, в оценках качества. Причины бывают самые разные: слабое знание нового продукта, неудобная система, личные обстоятельства, усталость.
Заканчивается разговор конкретным планом на две-три недели и датой следующей встречи. Если через месяц ничего не меняется, это уже другой разговор, и к нему руководитель готовится вместе с HR.
Новички на линии
Новый оператор выходит на линию после вводного обучения, и первые недели решают, останется ли он. Именно в этот период уходит заметная часть новичков.
Руководитель может сильно облегчить старт. Первые дни новичок слушает звонки опытного коллеги, потом берёт простые обращения, а сложные переводит дальше без чувства вины. Рядом есть человек, к которому можно обратиться в любой момент. Разбор звонков идёт чаще, чем у опытных операторов, и с упором на то, что уже получается.
Больше всего вредит, когда от новичка сразу требуют средних по линии показателей. Он начинает торопиться, ошибается, получает замечания и через месяц уходит. Как устроить само обучение операторов, мы описывали отдельно: обучение операторов колл-центра с нуля.
Эскалации и сложные клиенты
У каждого оператора бывают звонки, с которыми он не справляется: клиент угрожает, требует руководителя, спор выходит за рамки полномочий. Руководителю нужны ясные правила, когда и как такой звонок переходит к нему.
Если правил нет, происходит одно из двух. Либо супервайзер забирает себе все неприятные разговоры и перестаёт успевать остальное. Либо операторы остаются с агрессивным клиентом один на один и выгорают. Хорошие правила описывают, что оператор может решить сам, какие компенсации может предложить, в какой момент передаёт звонок и как это объясняет клиенту.
Сами разговоры с конфликтными клиентами руководитель тоже должен вести уверенно, ведь в этот момент на него смотрит вся команда. Этому помогает отработка на реальных записях. Приёмы работы с претензиями собраны в статье про обучение клиентскому сервису.
Выгорание: заметить до заявления об уходе
Работа оператора эмоционально тяжёлая: недовольные клиенты, монотонность, контроль каждой минуты. Выгорание в колл-центрах встречается постоянно.
Руководитель видит признаки раньше других, если знает, куда смотреть. Оператор чаще берёт паузы, говорит резче, ошибается в простых вещах, перестал шутить в перерыве. По отдельности это ничего не значит, вместе это повод поговорить.
Руководитель может перераспределить тяжёлые линии, дать передышку после особенно неприятного звонка, разнообразить задачи и просто спросить, как у человека дела. Если проблема глубже, подключить HR. Часть приёмов из нашего материала о тренинге стрессоустойчивости пригодится и самим руководителям, у которых нагрузка не меньше.
График, пики и двуязычная линия
График в колл-центре похож на головоломку. Нагрузка меняется по часам и дням недели, отпуска и больничные сбивают план, операторы хотят удобных смен.
Руководителю не обязательно быть экспертом по прогнозированию, для этого часто есть отдельный специалист. Но логику он должен понимать: почему в понедельник утром нужно больше людей, как одновременный перерыв трёх операторов обрушивает уровень сервиса, как договориться с командой о справедливом распределении неудобных смен.
В Алматы и других городах Казахстана клиенты звонят и на казахском, и на русском, а операторов со свободным казахским часто не хватает. Это нужно учитывать в графике, при найме и в обучении, иначе казахоязычные клиенты ждут на линии дольше остальных.
Одинаковые правила для всех смен
В крупном колл-центре работают несколько супервайзеров, и у каждого со временем складывается свой стиль. Один строже оценивает звонки, другой мягче. Один разрешает оператору предложить компенсацию, другой требует переводить такие звонки на себя. Операторы, которые переходят из смены в смену, путаются и начинают считать систему несправедливой.
Руководителю колл-центра приходится регулярно сверять подходы супервайзеров. Помогают совместная калибровка оценок, общие разборы сложных звонков и договорённости, записанные коротко и понятно. Раз в месяц полезно собирать всех супервайзеров на час, обсуждать спорные случаи и обновлять правила.
Вести такие встречи тоже нужно уметь: так, чтобы высказался каждый и в конце появилось общее решение, а не позиция самого громкого участника.
Руководитель колл-центра и остальная компания
Колл-центр первым узнаёт, что сломалось в продукте, что непонятно в новом тарифе и на что жалуются клиенты. Эта информация редко доходит до тех, кто может что-то исправить.
Сильный руководитель колл-центра регулярно собирает основные причины обращений и приносит их в маркетинг, продукт и IT, с конкретными примерами и цифрами. Ему нужно уметь коротко презентовать проблему руководству и договариваться со смежными отделами, у которых свои приоритеты. Этим навыкам тоже стоит учить, особенно руководителей, которые выросли из операторов.
Для операторов связи и абонентских служб у нас есть отдельная страница про обучение в телекоме.
Вопросы и ответы
Чему учат руководителей колл-центра и супервайзеров?
Разбору звонков и коучингу операторов, чтению показателей линии, настройке оценки качества, разговорам о низких показателях, профилактике выгорания, составлению графика и работе со сложными клиентами.
Как супервайзеру проводить разбор звонка с оператором?
Сначала оператор сам слушает запись и оценивает её, потом супервайзер добавляет одно-два наблюдения, и в конце они договариваются об одном изменении, к которому возвращаются через неделю.
Какие показатели колл-центра важны руководителю?
Уровень сервиса, среднее время обработки, загрузка операторов и решение с первого обращения. Смотреть на них нужно вместе, потому что давление на один показатель часто ухудшает другой.
Как заметить выгорание оператора?
По сочетанию признаков: оператор чаще берёт паузы, говорит резче, ошибается в простом, перестал шутить в перерыве. Вместе это повод для разговора, а при серьёзных проблемах для подключения HR.
Caspian Training Group 25 лет работает с банками, финансовыми и сервисными компаниями Казахстана, среди наших клиентов Kaspi, Home Credit Bank и ЕНПФ. Программы для супервайзеров и руководителей колл-центров мы готовим на ваших записях звонков и ваших показателях: разбор и коучинг операторов, оценка качества, работа с выгоранием и сложными клиентами. Работаем в Алматы и Атырау, для распределённых команд онлайн. Подробнее о форматах на странице тренингов.