Начальник отдела возвращается с двухдневного тренинга по лидерству. У него хорошие конспекты, в чате группы остались полезные контакты, в понедельник он полон решимости. В среду директор присылает срочную задачу с дедлайном в пятницу, двое сотрудников на больничном, клиент недоволен. К следующему понедельнику отдел работает так же, как до тренинга.
Тренер при этом мог быть прекрасным. Просто обучение построили как событие, а поведение руководителя меняется только через повторение в настоящих рабочих ситуациях. Дальше о том, чему учить руководителей среднего звена и как устроить программу, чтобы её результат дожил до следующего квартала.
Тренинг для руководителей среднего звена меняет поведение, когда он идёт модулями с практикой между встречами, строится на реальных ситуациях участников и в нём участвуют их директора. Основные темы: постановка задач, делегирование, обратная связь, конфликты и удержание команды.
Здесь разговор только про средний уровень управления. Общий обзор форматов и тем для руководителей любого уровня есть в статье бизнес-тренинги для руководителей, а если нужно выбрать темы под конкретную проблему, смотрите список из 20 тем тренингов для руководителей.
Между стратегией и сменой
Руководитель среднего звена получает цели сверху и отвечает за работу людей снизу. Он переводит решения правления на язык конкретных задач и одновременно объясняет наверх, почему план расходится с реальностью.
Давят на него с обеих сторон. Топ-менеджмент хочет, чтобы изменения внедрялись быстро. Команда хочет, чтобы её защитили от лишних изменений. Самый простой выход, который находит человек посередине, это взять работу на себя, сглаживать конфликты вместо того, чтобы их разбирать, и откладывать трудные разговоры до лучших времён.
Поэтому общая программа «лидерства» для этого уровня подходит плохо. Работать нужно с ситуациями, которые повторяются у участников каждую неделю.
Почему после тренинга всё возвращается
Качество тренера здесь обычно ни при чём. Чаще срабатывает одна из трёх причин.
Между занятиями нет практики. Человек понял идею, но ни разу не попробовал применить её в спокойной обстановке и потом разобрать. В настоящей ситуации под давлением он действует так, как привык.
Руководитель участника остаётся в стороне. Если директор департамента продолжает решать всё за начальников отделов и обращается к исполнителям напрямую, новым навыкам просто негде появиться.
Темы подобраны по моде, а не по задачам. В программу попадают эмоциональный интеллект и agile, а вопрос, который мучает участников чаще всего (как сказать сотруднику, что его работа не устраивает), так и остаётся без ответа.
С чего начать: диагностика до программы
Прежде чем составлять программу, полезно поговорить с теми, кто будет учиться, и с их руководителями. Двадцать-тридцать минут с каждым директором и несколькими участниками дают больше, чем любой готовый каталог тем.
Обычно на таких встречах выясняется, что у компании две-три настоящие болевые точки. В одной компании начальники отделов не умеют делегировать и сгорают. В другой сильные специалисты уходят, а руководители узнают об этом из заявления. В третьей отделы воюют друг с другом за ресурсы. Программа, построенная вокруг таких точек, воспринимается участниками как помощь, а не как обязательное мероприятие.
Короткий анонимный опрос команд участников перед стартом даёт ещё одну полезную вещь: исходную точку, с которой потом можно сравнить результат.
Постановка задач и уточнение сверху
Значительная часть сорванных сроков начинается с плохо поставленной задачи. Руководитель пересылает письмо директора с припиской «сделайте», сотрудник понимает его по-своему, через неделю выясняется, что делали не то.
На занятии участники приносят задачи, которые недавно ставили, и группа смотрит, чего в них не хватило. Как правило, это описание результата понятными словами, промежуточная контрольная точка, критерии приёмки и честный разговор о том, каких ресурсов нет.
Отработать стоит и обратное направление: как уточнить задачу у своего директора, если она поставлена так же размыто. Этот навык ценится не меньше, а учат ему почти никогда.
Делегирование без возврата задач
Классическая ловушка руководителя среднего звена: сотрудник приходит с проблемой, руководитель говорит «оставь, я посмотрю», и задача переезжает к нему на стол. К концу месяца у начальника отдела пятьдесят чужих задач, а сотрудники ждут, когда он их решит.
Делегирование начинается с решения, что именно отдавать. Хороший кандидат на передачу: задача, которую сотрудник может сделать хотя бы на семьдесят процентов так же хорошо, и на которой он чему-то научится. Дальше нужно договориться о результате и сроке, о том, какие решения сотрудник принимает сам, и о моменте, когда он приходит с вопросом.
Труднее всего не забирать задачу обратно при первой ошибке. Когда об этом заходит речь на занятии, многие участники признаются, что переделывают работу подчинённых по вечерам.
Обратная связь, которую не откладывают
Сотрудник третий раз сдаёт отчёт с ошибками, руководитель молча исправляет сам. Через полгода руководитель раздражён, сотрудник не понимает, в чём дело, и на годовой оценке случается взрыв. Эту историю участники узнают почти в каждой группе.
Рабочая обратная связь короткая: что произошло, к чему это привело, что нужно в следующий раз. Её дают сразу, пока ситуация свежая. Хорошую работу тоже стоит называть конкретно, дежурное «молодец» ничего не сообщает человеку.
На лекции этот навык не осваивается. Нужны пробные разговоры в парах на тех ситуациях, которые участник откладывает прямо сейчас, и повторная встреча через две недели, когда он уже попробовал в жизни.
Конфликты: когда вмешиваться
Между сотрудниками разгорается спор. Руководитель может вмешаться сразу, а может подождать, пока люди договорятся сами. Правильным бывает и то, и другое, поэтому важнее научиться выбирать, чем выучить технику.
Мы обычно разбираем три типа ситуаций: спор по существу работы, столкновение характеров и конфликт, в котором руководитель сам оказался одной из сторон. Последний встречается чаще, чем принято думать, и требует совсем другого поведения.
Для среднего звена есть ещё один тип: конфликт между отделами. Продажи обещают клиенту сроки, которые не может выдержать производство, бухгалтерия возвращает документы, логистика ждёт заявку. Начальники отделов часто решают такие споры через директора, и тот превращается в арбитра на полставки. Полезнее научить их договариваться напрямую: встречаться до того, как проблема стала срочной, говорить об общих интересах и фиксировать договорённости письменно. Эта тема подробно раскрыта в материале про тренинг по управлению конфликтами.
Удержание: разговор до заявления об уходе
Хорошие сотрудники редко уходят внезапно. Перед этим человек перестаёт предлагать идеи, реже задерживается, отказывается от новых задач. Руководитель это замечает, но не знает, как начать разговор, и откладывает его.
Удержание начинается с регулярных встреч один на один, на которых можно говорить не только о текущих задачах. На программе участники учатся спрашивать о планах сотрудника так, чтобы это не звучало как допрос, и заранее понимать, что они могут предложить сами, а что нужно согласовывать с HR и директором. Если в компании много руководителей, которые недавно выросли из специалистов, им будет полезна статья от линейного менеджера к лидеру.
Как устроить тренинг для руководителей среднего звена: модули с практикой
Для руководителей среднего звена лучше всего работает серия коротких встреч вместо одного длинного выезда. Обычная схема: четыре-шесть модулей по полдня с интервалом в две-три недели. После каждого модуля у участника есть задание в собственной работе, а следующая встреча начинается с разбора того, что получилось.
Одна из типичных последовательностей выглядит так: первый модуль про роль руководителя и постановку задач, второй про делегирование, третий про обратную связь, четвёртый про конфликты и трудные разговоры, пятый про удержание и развитие людей, шестой итоговый, с разбором того, что изменилось у каждого участника. Порядок меняется под компанию, но логика одна: от ежедневных действий к более сложным разговорам.
Вся программа занимает два-три месяца. Это дольше двухдневного тренинга, зато каждый навык проходит полный цикл: понял, попробовал, разобрал, попробовал ещё раз. Если бюджет позволяет, к групповым встречам добавляют одну-две индивидуальные сессии, где разбираются личные сложные случаи участника.
Директор как часть программы
Отправлять директоров на тот же тренинг не обязательно. Намного важнее, чтобы перед стартом директор обсудил с каждым начальником отдела, что тот хочет изменить, а после каждого модуля спросил, что получилось. Когда директор интересуется, участники применяют новое. Когда ему всё равно, они быстро решают, что это ещё одно мероприятие для отчёта.
Работает и поддержка в обратную сторону. Директор, который видит, что начальник отдела пробует делегировать, может сказать об этом вслух и не забирать решение себе при первой заминке. Для директоров и руководителей высшего звена формат другой, о нём в статье бизнес-тренинги для руководителей.
Что проверить через три месяца
Анкета в последний день тренинга показывает только настроение группы. Чтобы понять, изменилось ли поведение, нужно вернуться к участникам через три месяца после окончания.
Проще всего повторить короткий опрос команд, который делали на старте. Пять-семь вопросов: понимает ли сотрудник, чего от него ждут, получает ли обратную связь, может ли обсудить с руководителем трудности, видит ли, куда расти. Разница в ответах по отделам участников видна сразу.
К опросу стоит добавить два-три рабочих показателя: текучесть в отделах участников, число вопросов, которые начальники отделов по-прежнему поднимают до директора, соблюдение сроков по ключевым задачам. На эти цифры влияет многое, и обучение лишь одна из причин. Но без них через год компании трудно будет решить, продолжать ли программу и что в ней менять.
И ещё короткий разговор с каждым директором о том, что он заметил в поведении своих начальников отделов. Иногда самые важные изменения видны именно так, а не в таблицах.
Вопросы и ответы
Сколько длится тренинг для руководителей среднего звена?
Лучше всего работает программа на два-три месяца: четыре-шесть модулей по полдня с интервалом в две-три недели и заданиями в собственной работе между встречами.
Какие темы нужны руководителям среднего звена в первую очередь?
Постановка задач, делегирование и обратная связь. На их основе потом разбирают конфликты, трудные разговоры и удержание сотрудников.
Почему после двухдневного тренинга поведение руководителей не меняется?
Потому что между занятиями нет практики с разбором, директора участников остаются в стороне, а темы выбирают по моде, а не по реальным задачам компании.
Как оценить результат обучения руководителей?
Повторить через три месяца короткий опрос команд, сделанный до старта, и посмотреть на текучесть в отделах, число эскалаций до директора и соблюдение сроков по ключевым задачам.
Caspian Training Group 25 лет обучает руководителей казахстанских компаний, среди наших клиентов Банк ЦентрКредит, JTI и KAZ Minerals. Программы для руководителей среднего звена мы строим на реальных ситуациях компании: с диагностикой до старта, модулями с практикой между ними и подключением директоров. Занятия проходят в Алматы, Атырау или онлайн. Чтобы подобрать формат под свою команду, загляните на страницу корпоративных тренингов.